本网讯：三季度生产量为：7月产焦炭13338吨，8月产焦炭13273吨，9月产焦炭16210吨。累计产焦炭42821吨。
焦炭44323吨。这是一串沉甸甸的丰收硕果，艰辛的付出终于有了回报。三季度完成利润比为：7月完成计划利润的197%，8月完成计划利润的148%，9月完成计划利润的449%，累计完成季度计划利润的265%。
今年来，湘煤集团资兴焦电股份公司在经济发展新常态中，迎难而上不断创新管理，企业摆脱了金融危机以来连年亏损的局面，书写了崭新的篇章。
苦练内功 降本增效
近年来，受行业产能过剩影响，产品价格持续下滑，导致成本高于销售价格，给企业生存带来巨大考验。为了堵住亏损出血点，保证经营良性运行，该公司从内部管理着手，采取积极应对措施。 以市场为导向，强化成本管理。由于煤炭采购成本占比达92%，为加强成本管理，该公司根据焦炭市场价格下降幅度，采取倒算成本控制的办法，以每月销售计划量和合同价格来测算出配合煤成本，再把控制指标分解到采购、洗煤、炼焦、销售等部门执行。炼焦部围绕控制好配合煤成本，配煤技术人员按生产焦炭质量要求，对每个配煤指令单要经过反复精确计算并确认无误后，才下达给配煤生产班组，并在班中进行跑盘3次检测，确保了配比准确性，从而避免因质量过剩导致成本增加的发生。洗煤部按炼焦部生产指令，根据各煤种的特性进行配煤入洗，尽最大可能降低精煤成本。三季度，精煤成本比计划平均下降20元/吨。
从现场入手，加强精细化管理。为确保将煤炭吃干榨尽，在主产品最大化产出的基础上，大力提高洗煤和炼焦副产品的回收率，杜绝“跑、冒、滴、漏”。近年来，该公司焦油回收率、粗苯产率、煤气产率一直较低，是效益的瓶颈问题，通过加强焦炉现场冒烟冒火整治和转排油操作管理，使焦油回收率由2.8%提高到3.9%，粗苯产率由0.7%提高到0.97%，焦炉吨焦产煤气量达250多立方米，取得了良好的效果。
从改革着力，激发员工积极性。精减人员提高工效是新形势的发展要求，而精减人员因牵涉到员工切身利益，是企业改革中难度最大的一项工作。该公司采取妥善减员和分步骤实施，保证了改革的顺利进行。大幅精减机构。推行了扁平化管理模式，共精减了车间直属机构5个，车间管理人员13人，公司部门由原来的10部精减为8部。对运输线上的岗位实行二合一或三合一优化，同时实行工艺技改以减少用工。今年5月份，该公司对配电房系统实施升级改造，实现了无人值守，仅此一项节省用工6人。治理懒散人员。针对各部门长期不上班人员和挂靠该公司的外调人员，依规给予辞退或解除劳动关系。一些“混日子”的难以看到，员工的积极性高涨。到三季度，现有员工232人，比2014年的375人，减少了143人。
技术创新 激发潜力
产品质量如何改造升级？旧的工艺怎样满足新的生产？一些突出的问题摆在面前。该公司以开展小发明、小革新、小改造、小设计、小建议“五小”活动为抓手，积极推进“全员技术技能活动创新、全员生产经营活动创新”活动，技改成果层出不穷。 该公司21万吨焦炉工艺属传统顶装焦生产方式，焦炭强度差，配煤成本高，市场竞争力低下，用户群不断萎缩，企业生存岌岌可危。该公司变压力为动力，在没有任何可资借鉴的案例下，完成了加煤车和推焦车等主要设备改造，使炭化室煤堆密度提高了15%；焦炭冷态强度M40由75提高到84，M10由9下降到7，焦炭品质由原来的国标二级冶金焦一举跃升为一级焦标准，单孔焦重量由原来的7.5吨提高到8.4吨；减少优质主焦煤用量30%。这一改造，在国内尚属首次。目前，焦炭质量获得了市场高度认可，已能够与北方优质焦同台竞争。
洗煤回收率是成本控制的关键环节，该公司通过采取配煤入洗方法，精确制定入洗密度和生产过程严格管控，从而减少了中煤矸石带煤含量，中煤跑精率由4%下降到1%。同时在工艺上对重介精煤泥筛子进行改造，使精煤泥大部分进入浮选处理，提高了回收效果。目前，精煤回收率由去年的60.39%的提到65.30%，提高了5个点，年增收500多万元。
煤气净化站是粗苯回收作业区域，也是附加值较高的产品，为最佳化生产运行，通过对粗苯冷凝冷却器的清水管道更改，对年久老化的贫油换热器更换，提高了粗苯产率，保证了贫油质量。粗苯吨焦产率由0.7%提高到0.97%，增加了创收增收。去年来，共开展技术革新20余项，收到合理化建议40多条，累计创价值近千万元。
调整策略 拓宽市场
资兴焦电股份公司是两头依靠外部环境的企业，燃料煤采购和焦炭销售都得有求于人，如何让购和销两个驱轮转动起来，成了重中之中，该公司打破传统的做法，以独特的营销举措，闯出了一条新路。 分析掌握市场信息。市场行情千变万化，该公司通过新老客户、网络、期货平台、煤炭钢铁专业网站等多种渠道，充分了解、收集、分析市场信息，及时召开市场分析会，商议并确定下一步经营方针。多年来，该公司保持了每月进行一次成本分析会，来查找问题解决问题，由于旧分析模式不能指导当前工作，运行结果比市场变化均要慢半拍，达不到预期的效果。2014年来，该公司原来的每月一次经营分析会，改为每周五进行一次经营分析会，对每周的经营成果进行分析，及时发现问题，果断采取调控措施，使工作按节点稳步推进。
优化销售市场战略格局。该公司主产品是焦炭，销售战略以焦炭为主以精煤为辅。在焦炭销售市场格局上，根据湘煤集团“五统一”的要求，因此确立了“固二进一，外围打游击”的销售方针，即销售基石是巩固二家国企客户，争取一家新的供销关系。其余省内、广东等地的小冶炼及钢铁等民营用户用量不大、渠道不稳，采取打游击的方式，先款后货，合理价格政策，控制货款风险。今年8月份开发一家广西用户单位，进一步扩大了销量。三季度，实现销大于产，接连创下好成绩。
拓展煤炭供应市场。原料煤是生产的保证，为保证炼焦供应稳定，在煤炭供应上，该公司立足于湘煤集团内部，同时兼顾地方煤矿，放眼山西、陕西区域拓宽采购范围。该公司领导亲自带领销售人员，奔波北方市场调研并确定采购煤种数量，杜绝中间商供货，保证了煤质。近年来，购外省煤每年上万吨，拓宽了煤源，满足了生产需求。
成绩来之不易，在谈到管理经验时，该公司董事长兼总经理沈陆军说：“企业就是一个家，要把自己的家园建设好，就得多用一份心、多尽一份责、多出一份力。”
